BIBLIOTECA OPERATIVA. DAL SAPERE AL FARE.
Perché una nuova routine sparisce dopo una settimana.
Nei primi giorni sembra funzionare. Hai introdotto una nuova modalità di lavoro. L’hai spiegata. Il team l’ha capita. E, per qualche turno, tutti ci fanno attenzione.
Poi arriva una serata intensa. Aumentano le richieste. Il tempo si restringe. E, quasi senza accorgersene, le persone tornano a fare come prima.
La frase è: «Lo sapevano, ma hanno smesso di farlo». Descrive ciò che vedi. Non spiega perché sia successo.
Iniziare a fare non significa continuare a fare.
Una nuova pratica può essere compresa e utilizzata nei primi giorni, senza essere ancora diventata parte stabile del lavoro.
Proctor e colleghi, nel 2011, distinguono l’adozione iniziale dalla sostenibilità nel tempo: iniziare a utilizzare una pratica e continuare a utilizzarla sono risultati diversi.
Lo studio di Blume e colleghi, del 2010, dedicato al trasferimento della formazione nel lavoro, mostra che l’applicazione di quanto appreso non dipende soltanto dalla formazione ricevuta.
Entrano in gioco anche caratteristiche della persona, del compito e dell’ambiente di lavoro.
Per questo, quando una routine scompare, attribuire subito il problema alla motivazione rischia di farci guardare nel posto sbagliato.
Prima di parlare di motivazione, guarda il lavoro.
Primo. Sa farlo quando serve?
Capire una procedura in un briefing non significa necessariamente riuscire a eseguirla quando il lavoro accelera. Se richiede giudizio o pratica, può essere necessario provarla in condizioni più vicine a quelle reali.
Secondo. Esiste un momento riconoscibile?
Una nuova azione è più facile da richiamare se è collegata a una situazione concreta.
Un legame del tipo: «quando succede X, faccio Y», può aiutare a trasformare un’intenzione in un momento di azione, purché il piano sia realistico.
Terzo. Il flusso di lavoro lo permette?
Tempo insufficiente, strumenti scomodi, priorità concorrenti o passaggi aggiuntivi possono rendere fragile una routine.
In questi casi, ripetere la spiegazione non risolve necessariamente il problema. Bisogna capire dove nasce l’attrito.
Quarto. Qualcuno osserva e corregge?
Nei primi giorni una pratica può richiedere richiami e feedback. Non per controllare la persona, ma per capire se il nuovo comportamento compare davvero, dove si interrompe e quale correzione è utile.
Un esempio in sala.
Hai chiesto al team di non iniziare immediatamente a descrivere un vino quando il cliente è indeciso, ma di fare prima una domanda che aiuti a capire che cosa sta cercando.
Per alcuni giorni la domanda compare. Poi, durante i turni più intensi, scompare.
Prima di ripetere la formazione, osserva: in quale situazione precisa dovrebbe comparire quella domanda?
Il collaboratore riconosce quel momento?
Riesce a farlo anche quando il servizio accelera?
C’è qualcosa nel modo di lavorare che rende più facile tornare alla risposta precedente?
Queste domande spostano l’attenzione dalla colpa alla diagnosi. Non cercano una giustificazione. Cercano la barriera che impedisce al comportamento desiderato di diventare normale nel lavoro.
La micro-azione.
Scegli una sola routine che il team dovrebbe già utilizzare.
Per alcuni giorni, non chiedere subito: «Perché non la fanno?».
Osserva invece tre cose: quando dovrebbe comparire; che cosa la ostacola; che cosa succede subito dopo.
Se il problema è il momento, può servire un richiamo.
Se manca la capacità di eseguirla sotto pressione, serve pratica.
Se il lavoro la rende scomoda, va esaminato il processo.
Se viene applicata, ma nessuno ne osserva l’effetto, serve feedback.
Da ricordare.
Una routine non diventa parte del lavoro perché è stata spiegata bene.
Diventa parte del lavoro quando trova spazio, momento e continuità per essere utilizzata davvero.
Fonti.
Proctor e colleghi. Outcomes for Implementation Research: Conceptual Distinctions, Measurement Challenges, and Research Agenda. 2011.
Blume, Ford, Baldwin e Huang. Transfer of Training: A Meta-Analytic Review. 2010.
Gollwitzer e Sheeran. Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. 2006.
Michie, van Stralen e West. The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. 2011.
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